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关于什么是“消费升级”?市面上有太多的版本。纵观每个版本,会发现一些“共性词语”,比如:个性化、体验好、品质感等。走在大街小巷,我们也发现:越来越多看着有格调、与众不同的餐饮店、咖啡店等正在冒出。这些看似时髦的词语、让人耳目一新的店铺,能否清晰地勾勒出“消费升级”的本质、或者就代表了“消费升级”下的“新物种”呢? 也许乐虎国际娱乐投资参投企业伏牛堂其创始人张天一,近日在“联想之星创业CEO特训班”的一次乐虎国际娱乐,能让我们冷静思考:到底什么是“消费升级”? 我们先来看看:乐虎国际娱乐投资当时为什么选择投资、并追加投资一个北大毕业生开的米粉店?我们的投资理由,会让你更好地理解张天一解读的“消费升级”。  

伏牛堂不是餐饮行业,是快消品

    伏牛堂创始人张天一刚出来做伏牛堂时,很多人不理解、不认可。一个北大学法律的毕业生去卖湖南米粉,这看起来比较 low。但是,当乐虎国际娱乐投资联合创始人崔欣欣和张天一接触后,便觉得:这个年轻人是有可为的。 崔欣欣说:“第一,天一做事很认真;第二,学习态度很鲜明。在最初在和天一交流的过程中,我们两人都看到一点:我们认为在过去的几年里,从传统餐饮发展到标准化食品的产品,最成功的是方便面。它把吃饭这件事变成一个标准化的产品。既然面可以,米粉行不行?所以,一个强人做一件看起来比较简单的事,并不是浪费。他愿意做热爱的事情,就有可能把卖米粉做到新高度。” 从线下米粉餐饮店,到如今在天猫上排名品类销售前列的“包袱米粉”,再到冷链供应、进入便利店销售、微波炉简单加热的米粉;其实,从一开始和张天一谈米粉这件事情时,乐虎国际娱乐投资看的并不是一个连锁餐饮的生意,而是:有没有可能在米粉品类里出现一个新的“康师傅”?这个是最初讨论时的一个梦想,或者是有可能实现的事情。伏牛堂的团队正一步一步地去实现这些,乐虎国际娱乐投资也在一步一步地追加投资。     伏牛堂在做的并不是餐饮行业,做的是快消品。如果把它界定为餐饮,它就是一个服务行业;从服务行业的角度来讲,它要往前进步,那一定是服务标准化,服务的感受、体验的升级,这是无止境的。因为人对服务的期望值会越来越高,服务也会逐步提高。 但是,服务其实是很难标准化、规模化的。所以,过去两三年,伏牛堂门店的数量并没有大幅的增长。它其实是在餐饮的基础上再去研究,怎么把一顿饭变成食品?把餐饮里的一道菜变成可以在货架上销售的产品?对于“吃”这件事,一端是餐饮服务,另一端还是产品,没有一个东西是能放之四海而皆准的。如果有,它一定是非常底层的思考。   在某次伏牛堂的线上推广活动中,崔欣欣和伏牛堂创始人张天一及其团队一起“作战”。 以下是伏牛堂创始人张天一,近日在“联想之星创业CEO特训班”的一次乐虎国际娱乐。  

你看到的“新零售”,也许都是消费效率的下降

  我找了三个媒体报道的“消费升级”案例: 盒马鲜生。这是阿里自己做的一个超级大的实体生鲜门店。     鲑鱼工坊。这是零售巨头永辉超市推出的。它在自己的超市区域里做了一个叫“永辉新物种”的东西。比如:原来鲑鱼放在冷柜里卖,现在搞个20或者40平米的店面,在超市里把它做成一个单品的餐饮门店。顾客既可以在这里吃鲑鱼,也可以把它买回家。   方所。这家书店的面积非常大,开在购物中心里,体验很好;而且它不仅卖书,也卖一些餐饮、服装等,是一种混合业态。     以上三种现象,媒体都把它叫做“新零售”、“消费升级”。那么,今天普遍定义的所谓“消费升级”、“新零售”的特点是什么? 我有一个发现:以上今天我们能看到的所有“新零售”,其实都是消费效率的下降 阿里是做电商起家的,做电商的来开店,商业效率显然还是电商高一点。永辉原来是干零售的,现在做餐饮服务,服务业显然是比零售业的效率要低。方所开书店,那么大的面积,和传统书店相比,它的空间使用效率是不是也没那么高? 我们做餐饮的会计算:100平的店要出多少个座?座椅和座椅之间的间距是多少?桌子上摆的那个醋瓶的面积应该是多少?一点一点的抠,利润率是抠出来的。因为房租非常重要。 我们今天看到,媒体在报道这些“消费升级”现象时,简单粗暴地理解为:品牌越来越好看、品质感越来越好、调性越来越高、体验越来越佳——这样,消费者越来越个性的需求可以得到更好的满足。 这让我进一步思考:这是为什么?到底什么东西才是我们这两年在讲的“消费升级”?这可能是一个困境。困境是什么?以我所在的餐饮行业来讲,这个行业里连标准化、工业化都没有完成。但是,最近几年,你却发现:整个餐饮行业开始大跃进,快餐搞得和正餐一样的有逼格,正餐则搞得更有逼格。整个行业开始追求个性化,然而,做个性化是要花钱的。我们的“品牌化标准之路”还没走完,在还没有研究出一个极致的工业化店态效率模型是什么样的情况下,我们消费者的个性化需求却更进一步,于是这个时候出现了所谓的“消费升级”。 做线下实体门店,商业本质就是要做效率。什么是有效率?标准化的东西有效率。一个工业品在这里也是卖,在那里也是卖,不做任何个性化定制,这个东西肯定是效率最高的。但是,你会发现对消费者而言,他们期待“个性化”。最好是他买到的每一样东西都是独一无二的,或者是体验更好的。这里就会产生一对矛盾。 虽然我们说“用户是上帝”,要满足消费者个性化的需求;但背后的潜台词是:当一个品牌去满足消费者个性化需求的时候,必然的代价是你本身商业效率和标准化程度的降低。这就是我今天看到的所谓“消费升级”的背后,是体验和效率之间的一对矛盾。     我听过一句很有道理的话:今天商业领域的一个基本矛盾是“人民群众日益增长的个性化需求和品牌规模化、标准化的效率需求之间的矛盾”。既要让消费者有一点个性,商家的后台又要高效率;但凡能解决这个问题的,就是一个很牛的品牌。苹果就是一个案例,机器都是一样的,内容软装,每台手机都会不一样,兼顾了标准化。消费者也不会觉得:我和你拿一样的苹果手机,我就失去了自我的价值实现,或者是个人身份的彰显。

 

消费者真的需要“个性”吗?

  我用两个例子来解释。 第一个是星座。这几年星座很火,围绕“星座”出现了大量的内容创业和IP。我们认真想想:“星座”的本质是什么?本质就是一个工业品。“星座”简单粗暴地把人分成12类,然后去套标签,所有的内容创作逻辑,依据这个标签,去进行流水化和批量化的生产,效率异常之高。我们以为是一个能代表年轻人个性、彰显身份的东西,本质上其实是一个工业品。 第二个是星巴克。星巴克的菜单很简单,SKU不超过50个。但是,有人专门统计过,如果按照消费者需求进行个性化定制,这50个SKU最多可以定制出近10000种的口味!我们会觉得星巴克的体验真好。你深入地看看:它的后台操作完全是标准化、工业化、快餐化的;但是你在前台点餐时,会觉得在进行“个性化的选择”。 我们探讨“消费升级”时,要区分“个性感”和“个性”。   以上两个例子告诉我们:做得好的品牌都想明白一个事。我们没有办法给消费者提供“个性”,因为“个性化”会降低效率。所以,品牌唯一能做的是给消费者提供“个性感”。一字之差,差的就是真金白银。  

“消费升级”的本质就是:口红经济

  在经济形势不好时,年轻人买不起大宗商品。比如:年轻人没法通过买房、买车,来彰显自己的社会身份。而房、车是最主要的社会身份定位商品。 人们彰显自我的需求是永远存在的。所以就会把这种社会身份定位需求,转移到一些相对低端的消费上来:买不起房子,还吃不起一顿饭? 于是,我发现今天所有的“消费升级”,按照价格来分,可以出现两种完全相反的逻辑。200元客单价以内的,都是原有的东西卖得越来越贵。比如:原来一碗街边店米粉卖十元钱,我们打造了一个米粉品牌后,肯定比原来卖得贵。三、四十块钱吃碗粉,不仅是解决温饱,还有特色小吃,可以拍个照啥的。 但是,客单价在200元以上的产品,像手机这种原来贵的商品就偏偏要强调性价比,越卖越便宜,也叫“消费升级”。所以以200元客单价来划分,发现其趋势不一样:一个是降,一个是升。 所以,所谓“消费升级”的本质,大概就是一种“精神鸦片”,就是年轻人物质层面的梦想,比如买房、买车这种梦想,基本幻灭时,会寻求花几百元钱彰显自己的性格。   总结下,怎么理解“消费升级”这回事。 第一,它一定要拉高客单价,不是降低客单价。所以我理解的“消费升级”大概在200元客单价以内发生。与此同时,“高客单价领域”的升级不是越卖越贵,可能会越卖越便宜,强调性价比,低价就可以过上好生活,像“网易严选”等家居类目都是这种逻辑。 第二,真正的“消费升级”,一定能给消费者“个性感”,不是“个性”;但不会降低商业效率。这意味着:不是花很多钱做形象、做品质、做调性,花很多钱开一个店,最后收不到投资回报。而是去想一些聪明的办法,让自己是“工业的后台、个性感的前台”。 第三,你要能给消费者提供“精神鸦片”。比如:排三小时队、喝一杯喜茶。但我觉得我的生活品质上了一个档次,还可以发一张朋友圈照片。  

对餐饮业“消费升级”的两点思考

  每次去日本,我都会去一兰拉面,绝对的网红店。我发现:它已经把“效率”这件事算到了极致。其实,这家店没什么体验可言。店里没有服务员;点餐是自助点餐;没有交流空间、都是隔断,转台式的;几个厨师服务4、50个人,把拉面一碗一碗地送出来。这完全是工业化操作。 我算过一兰拉面的平效,能省的租金和人工已经省到了极致。但是,你们看一兰拉面的点餐单,只卖几种拉面,但根据点餐单的操作,可以实现将近100种的排列组合。这意味着你每次都可以吃到一碗你自己定制的、与众不同的拉面。     所以,“一兰拉面”给我的启示是:今天做餐饮一定不要掉入做“体验升级”的坑里。比如:有很大的门店、很舒适的环境、很高大上的逼格;这些都是虚幻的。真正的是:后台一定是要标准化、工业化和流水化;就是高效率!但是,前台一定要给消费者一些个性化、却不花钱的选项,让他觉得有“个性感”。今天,很多中国餐饮品牌的个性化消费升级,是升级那个座位、那个灯泡、那张桌子……这些都是要钱的。但是,一兰的个性化是做产品个性化。给你一张纸,自己勾选定制产品。 第二个思考是:其实,在餐饮行业做门店是一个很好的体验模型,但是未必是一个很好的效率模型。今天,很多新的品牌遇到的问题是:有钱却没办法短时间内开出大量门店,因为在一线城市好的铺位太少了,它有一个很长的开发周期。绝大部分品牌不能做到像星巴克一样,去调动所有的社会资源,用一天开一家店。所以,作为一个增长模型、一个效率模型,餐饮是有很多限制的。我们先不讲标准化、资产重、线性增长等问题。在拓展开店这个问题上,甚至连资本都不能直接给你多大的帮助。 这时,餐饮行业就要区分自己的体验模型和效率模型。门店作为体验,北京50个一线商场开一家门店,相当于核心商圈做了50个广告。一个单店也就七八十万,而在国贸打一个广告,一周一百万就没了。如果你还有运营能力,十个月收回投资回报,广告还让你白摆两年,而且还可以通过这个广告位挣钱,所以做一个体验模型挺好的。但是,要找到自己的效率模型。比如:服务半径可以延展。今天,伏牛堂做的电商产品就可以到处卖,没有太多的局限,这也是在模式升级的一个思路。